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揭秘金融EMBA校友企业碧桂园

发布时间:2017-02-06 18:29:00

过去六年,中国地产十强、福布斯全球上市公司500强碧桂园在人才激励、组织架构、信息管理、海外备份等方面的净化调整,不仅获取3000亿的销售跃进,亦向更规范化的企业管理蜕变。

清华五道口金融EMBA 2014春季班学生、碧桂园非执行董事陈翀,金融EMBA 2014秋季班学生、碧桂园董事会副主席杨惠妍,金融EMBA 2015春季班学生、碧桂园联席总裁及执行董事朱荣斌,一起为碧桂园走好速度、力度和稳度的平衡木,促进家族企业成功转型,共同奋斗着。

我们一起看看他们为之努力的碧桂园,如何实现了3000亿的进击!

商界大佬对话,往往异常昂贵。
 
2013年春天的一个下午,碧桂园控股有限公司(2007.HK,下称碧桂园)董事局主席杨国强与中国平安保险集团董事长马明哲之间有一场简短对话。那时,没有人能预测,这场对话将怎样改变碧桂园之后的命运。
 
两人在一场高尔夫球赛间隙交流,那时58岁的杨国强问了同龄的马明哲一个管理问题。十年前,杨国强把女儿杨惠妍推向了中国首富的位置,但面对业内最受追捧的保险公司掌门人,他态度谦逊。杨国强问:“你管理平安万亿资产,有什么秘方?”马明哲说:“我能有什么秘方,就是用优秀的人。我这有很多年薪千万的人。”
 
回去后,杨国强对时任碧桂园人力资源总经理彭志斌说:“我给你30个亿,你去给我找300个人来。”
 
在这场对话发生之前,2010年,中建五局总经理莫斌接受杨国强邀请,加入碧桂园任总裁。2015年他的年薪跃为605.4万元,略高于碧桂园董事局副主席杨惠妍603.5万元的年薪。2013年,中海集团董事朱荣斌加入碧桂园,任执行董事及联席总裁,两年后他拿到了553.6万元的年薪。2014年,同样有中海、中建职业背景的吴建斌,出任碧桂园首席财务官,2015年的年薪为619.5万元。到2016年结束时,来自中建的刘森峰,成为碧桂园第一位年收入过亿元的区域总裁。同时,碧桂园成为业界拥有博士数量最多的地产商。
 
2016年,碧桂园以销售额3088.4亿元跻身中国房企三甲,仅次于恒大的3733.7亿元与万科的3647.7亿元。而在六年前,碧桂园的年度销售规模仅为329亿元。那时,这家诞生于广东佛山顺德的地产商,仍被业界认为是一家中小型家族企业。
 
变化是翻天覆地式的。六年间,碧桂园的业绩规模成倍增长。2011年432亿元,2012年476亿元,2013年1060亿元,2014年1288亿元,2015年1402亿元,2016年3088.4亿元,这样的增长速度,在地产行业并不多见。

此时回顾那场大佬对话,外人并不知道杨国强内心曾经历什么样的冲击。市场变化多端,同行不断洗牌,但在了解碧桂园的人看来,其规模跃进,与人才打造、激励制度、架构体系、管理思维等一系列变化息息相关。这一切又首先归于一个人,即杨国强的变化。
 
“我有时靠直觉作决策。”杨国强告诉《财经》记者,面对涉及企业治理的诸多关键问题,这位62岁的碧桂园掌门人看起来有点不善言辞。
 
他同时是一个集矛盾于一身的人,一些地产同行会说,他本质上依然是一个农民;但另一些人强调,他是个有大智慧的企业家。
 
多年来,杨国强延续着中国农民式的低姿态,这让他在同类企业家中更显低调而谨慎。据《财经》记者了解,在与王石、任正非等企业家私下交流时,他言必谈自己是个农民,没有读过什么书,自己的观点不一定对,但就是这么想的。熟悉杨的人称,这些开场白之后才是他的真实想法。接近他的人说,杨国强的阅读量并不小,经常给碧桂园高管推荐书籍,据说他最爱读的是法国作家卢梭的《忏悔录》,自己读过数遍,亦多次向人推荐。
 
在公众场合,杨国强常会提起自己年少时穿不起鞋的窘迫往事。在追昔抚今的反差中,他一再感恩机遇,感谢国家。
 
在仍以规模座次论高下的地产商队伍中,杨国强治下的碧桂园,已成为同行不容忽视的对手。但杨国强的身边人说,杨的危机感很强,“他整天都在担心公司会倒闭”。
 
过去六年间,碧桂园就像一列高速行驶的列车,在同样高速发展的中国房地产市场,扮演了冲锋者角色。车外人不时有担心,车内人却视疾速掠过的窗外为风景。

规避驾驶员风险

挖角与留人截然不同。想要让外来的职业经理人真正立足于一家民营企业,需要管理者展示胸怀,并给出有诚意的薪金。
 
为此,杨国强拿出了又一个秘密武器。这是一个几年后将被证明,比单纯人才培养更有远见、也更有支撑性的举措。这个计划来自沃尔玛分享合伙人制度的启发,它不仅能让员工觉得自己和公司时刻站在一起,也能有效应对楼市存在的“驾驶员风险”。
 
在地产行业,“驾驶员风险”是指房企中各地负责人的才能与当地销售业绩的风险关系。一个不称职的负责人就像一名飞行失衡的驾驶员,会给公司带来一场灾难。杨国强需要做的,是从根本上确保各地每一位“驾驶员”的尽心尽责。
 
碧桂园“成就共享”与“同心共享”人才激励机制由此诞生。它们分别在2012年和2014年正式亮相。后者是前者的升级版,是通过让碧桂园员工入股项目,跟投获益,通过超额利润分红,让所有人更关注为企业创造价值。
 
这个合伙人制度是杨国强一手主推,它们都旨在让每一个“驾驶员”投入更大的工作积极性,以合伙人方式与项目更紧密联结,从而获得更大的回报。这是杨国强用来将外部优秀职业经理人与碧桂园绑定的利益绳索。
 
2016年半年报显示,截至2016年6月30日,碧桂园共有319个项目引入合伙人制度,采取了项目跟投。碧桂园跟投年化自有资金收益率约为65%。
 
外部人才招纳和激励制度,为碧桂园从百亿到千亿注入了催化剂。2012年,碧桂园销售额476亿元。这一年开始推行“成就共享”制度,但在推行的第一年,所有人都将信将疑。到年底时,有人发现自己竟拿到了8000万元的收入,便去询问杨国强,是否给自己多打了一个零。杨告诉他这是根据他的业绩和分红所得。这件事在公司内部刺激了很多人,大家发现原来激励并非只是空头支票。
 
“所以到2013年,所有人都拼命了。”碧桂园江苏区域总裁刘森峰告诉《财经》记者。2013年底,碧桂园销售额暴涨至1060亿元,翻了两倍多,从此跨过千亿门槛。
 
企业销售额激增,与市场年景好的外部因素有关,但人的能动性被调动起来,也让碧桂园表现出更多的狼性。这最终在人员收入上反映出来。
 
到2016年底,在激励制度下,已有碧桂园项目总经理年收入过千万,有区域总裁年收入过亿。拿到过亿元收入的是刘森峰,他所在的江苏区域项目跟投了1.5亿元。
 
“我自己的身家全部投在里面,连房子都全部抵押了。我们整个区域都像打了鸡血一样。”刘森峰说。

目标千亿的海外布局

事实上,杨国强面临的最大挑战是,已经发展30多年的国内市场,是否支持不断提高的碧桂园速度与碧桂园梦想?
 
在很大程度上,这个疑问是危机感、自信心与企业家精神的共同产物。彭志斌告诉《财经》记者,杨国强内心沉静,没有丝毫的成就感,且危机意识非常强,整天觉得公司会倒闭。他焦虑于碧桂园还没有成为全球最棒的地产公司。在杨国强眼里,碧桂园必须势能很高。
 
这些观念混合在一起发生的化学反应,最终促使这位62岁的掌门人决定:重仓海外。
 
国内地产行业的规模天花板已经若隐若现。公开数据显示,全国住宅销售市场每年约10万亿元需求。未来碧桂园如果占有10%市场份额,销售规模有望冲到1万亿元。在企业内部,这被认为是最终可能实现的规模数字,但依然任重道远。
 
为了让公司持续增长,碧桂园开始学习成为一家国际性公司,积极拓展海外市场。而这又与国内中产阶层理财全球化、“一带一路”国策的背景刚好吻合。在“一带一路”构想提出之前两年,2011年碧桂园在马来西亚尝试了第一个海外地产项目,随后数年又开拓了澳大利亚项目,并深耕马来西亚至5个项目,2016年又进军印尼、印度、英国等海外市场,国际化初具规模。
 
在中国大陆,碧桂园最早以城郊大盘起家,在全国三四线城市更有能见度,在业内号称“三四线之王”。那时,当地需求旺盛,而地价便宜,碧桂园踩准了国内房地产发展的节拍。如今,选择走向人口众多、经济发展水平落后中国十数年的马来西亚、印尼、印度等地,逻辑相通之处在于,杨国强希望继续复制自己当年的成功路径。
 
碧桂园集团营销中心销售管理部总经理梁晓珊告诉《财经》记者,内部的目标是,未来三年,在海外市场碧桂园要完成1000亿元以上的业绩规模,更多启用当地人,也把房子卖给当地人。
 
目前,这还仅是预想。从2016年来看,碧桂园海外销售额贡献不足整体销售额的10%,海外项目销售前期更多吸引的还是国内买家。在马来西亚金海湾项目销售阶段,碧桂园包下飞机送中国金主去往项目现场。2016年3月开盘的马来西亚森林城市项目,主打教育、医疗等产业资源,先期吸引的也主要是来自中国大陆的投资客。
 
森林城市是广东省十大“一带一路”项目,目前亦是碧桂园颇受争议的一个海外项目。它在毗邻新加坡的马来西亚新山市,占地面积约20平方公里,计划整体投资1000亿美元,前后开发需20年。当同行都在避免大盘陷阱时,杨国强执着地在马来西亚继续造梦。
 
企业家与生俱来的冒险精神,最初在公司内部遭遇了普遍的反对,这被认为是杨国强的疯狂想法,但他执意坚持。而这并不是他第一次作旁人无法理解的决策。
 
为了这个项目,一向低调的碧桂园大量投放广告。企业内部要求每个有一定工龄的营销体系人员,必须在一年之内卖掉一套森林城市的房子。此前,碧桂园也有全国性项目走全民营销的路线。梁晓珊告诉《财经》记者,这个硬性销售任务目前基本完成。
 
这个项目与马来西亚柔佛州的苏丹合作,主打产城融合,希望成为未来城市的榜样。现在,碧桂园开始为项目做产业配套的诸多引进与准备,杨国强希望走过去的造城路线,而非一味卖房了事。
 
拓展海外市场是许多房地产公司的构想,但多数并未大规模付诸行动,因此许多同行在等待碧桂园的海外拓展战果。在同行内部交流中,有万科高管表示:如果森林城市项目打造成功,碧桂园将与同行拉开巨大的差距。
 
杨国强的自信来自于他的市场嗅觉。碧桂园内部曾有这样的说法,现在的东南亚就是十几年前的广东顺德,若果真如此,那里应当就是属于碧桂园的新机会。
 
为了全面打响海外战役,碧桂园总部全方位提供支持,成立集团海外事业部统一协调资源。他们从集团总部选拔人才输送到海外,同时海外选人,海外启用,发挥本地资源优势,甚至开始培养一些中文优秀的外国人,将他们纳入麾下,精准投放到需要他们的海外市场。碧桂园的区域资源优势也被挖掘,副总裁朱剑敏告诉《财经》记者,表现优异的区域总裁也被要求未来要新增一个职位,即兼任海外指定区域的负责人,这是2016年确立的硬性指标。
 
从2016年起,各大区域开始派出一部分兵力去支撑海外,以此分解碧桂园的海外千亿销售规模计划。远赴海外开拓新市场,需要付出各种成本,更需要精心的制度支撑。据悉,有区域公司向集团呼吁,未来对于地方的考核指标,应将区域与其兼顾的海外区域打包考核,并在奖金等激励上有所平衡,若国外起始阶段业绩平平,国内相应区域的平均奖金可用来激励海外奋斗者;若海外可直接盈利,则以海外奖金为准。
 
这些具体设计,关乎碧桂园各地人马奔赴海外开拓市场的积极性,也考验杨国强对海外团队的耐心。在碧桂园内部看来,这是碧桂园能否在未来三年抵御国内房地产规模天花板,完成海外规模布局的关键动作所在。

规模跃进的平衡之道

彭志斌曾向《财经》记者描述他来碧桂园之前的工作状态:上午简单处理工作,在阳光下看办公室爬满植物;中午在西餐厅吃饭,然后睡到3点,4点多拎着球杆到高尔夫球场练球,晚上喝洋酒,一周大约喝醉两次。
 
但他来到碧桂园管人力资源工作之后,经常累得倒在办公室沙发上就睡着了。

碧桂园总设计师黄宇奘每天早上8点半开始工作,中午不休息,《财经》记者等待采访的间隙,他伏在办公桌前迅速地扒拉一份盒饭。他每天的工作要一直持续到晚上12点以后。双休日也基本无休。碧桂园设计部门2015年设计了200多个项目,2016年设计500个以上,设计面积翻一倍,工作时间也增加了一倍。
 
一位碧桂园投资部副总裁在2016年瘦了15斤。“我压力大,不过习惯就好。你只要跟公司走,与外面比就是跑的速度,我们比同行工作节奏快,到碧桂园每个人都是工作狂。”该副总说。到2016年底,碧桂园共拿了300多块地,有过千亿的土地项目预审经其办理。
 
晚上八九点钟的碧桂园广东顺德总部大楼,总是灯火通明,加班无所不在。梁晓珊告诉《财经》记者,碧桂园集团车轮滚得很快,跑慢一点自己就跑丢了,大家有危机感,“像上了发条一样”。
 
碧桂园是奔跑的列车,在规模导向面前,资金高周转是当然的选择。其中报显示,截至2016年6月30日,碧桂园国内土地储备的48%以三四线城市为市场目标,而三四线楼市利润相对较低,只有高周转才能保证资金回报率。
 
“拿了地后很快就要开工销售,相当于同样的时间,同行是做一个项目,我们必须做四个。大家都很累。”一位碧桂园相关人士说。
 
杨国强的要求是,未来在中国每一个有人口支撑的县城,都要有碧桂园的项目。甚至是,“一个县城如果卖出去三套房,有一套房要是碧桂园的。”
 
高速发展会暴露问题,需要不断完善组织管控与系统修补。“我跑得那么快,我还在乎我的鞋子是不是脏了?”在彭志斌看来,这家企业自然还有很多不完美的地方。
 
比如,碧桂园管理精细化程度等方面,与万科等同行还有不小差距。最近几年,人力资源部门做的主要工作内容之一,是帮助空降兵“软着陆”,即通过培训甚至心理辅导,让他们尽快适应碧桂园的企业文化与运转节奏。
 
高速发展的风险还来自市场与政策的变化。2016年除一线城市外,一批二线城市集中加大调控力度,碧桂园在国内布局诸多二线城市,也遭遇一定打击。
 
随着调控的持续,房地产行业进入弱周期,2016年的火爆难以再现,这意味着房企之间更多进入瓜分蛋糕的游戏之中。在争夺市占率的短兵相接中,很多时候并不是钱多就能解决问题,更多靠的是公司治理,包括对拓展风险、产品品质、物业服务、客户投诉、竞争关系等各个链条的管控能力。碧桂园意识到这一点,年度管理主题从2016年的“大运营管理年”,调整为更直截了当的 “品质管理年”,他们希望做到口碑相传。
 
最近几年,两条腿走路,同时布局国内、国际市场,成为中国大型房企的共同选择。从业绩贡献看,碧桂园海外业务刚刚起步,尽管森林城市声名大噪,但是海外业务的风险管控,依然是摆在杨国强面前的一个课题。
 
十里不同音,百里不同俗,更何况异国他乡?法律、制度、规范、金融、税务、外汇、市场、产品、经济、宗教等,各国不同,稍有不慎,风险即来。碧桂园曾吃过苦头,有一个海外项目的规划,花了一年多时间才获批,这对追求高周转的碧桂园来说,颇为少见。
 
在业界观察者看来,碧桂园只有探索转型才能相对分散风险,同时维持快速增长的后劲。问题是,转型期还不能放慢脚步,“碧桂园号高铁”不得不在高速行进中完成蜕变。
 
不同于恒大此前走跨界多元化路线,碧桂园主张与住宅及客户服务相关的多元化。在教育、养老、物业服务、社区金融、产业地产等新业务上,碧桂园都有所涉及,希望给业主提供全生命周期的服务。因此,未来碧桂园旗下或将有多家上市公司,甚至会有分拆上市的新业务板块,在规模上最终超过传统住宅地产平台。
 
比如在产业地产领域,碧桂园正在打造科技小镇项目,这个项目由总裁莫斌直管,为此专门成立的产城事业部负责科技小镇所有事宜。该项目定位一线城市周边,主张承接一线城市的产业外溢需求,目前已经在深圳、北京周边落地,其他区域也在布局之中。科技小镇联合高校定向培育产业人才,已经吸引一些风投资本和科技企业的落地。
 
从同行的转型路径看,如万达与恒大,尽管转型效果不一,但路径相似。它们都是通过收购差异化企业,实现新业务布局,在自身传统势力之外,用资本抢占资源。这是迅速进入业务新领域并实现垄断的捷径。
 
碧桂园也瞄准了新时机,他们认为2017年有一些企业会经营困难,那正是他们出手的机会。因为有资金,地产企业也可以像BAT那样去做比较重要的多元化收购。
 
2016年中报显示,截至2016年6月30日,碧桂园可动用现金约493.9亿元,而加权平均借贷成本较低,仅5.76%。
 
与万科类似,碧桂园也希望成为地产界的华为。在碧桂园内部,华为是对标对象。过去六年间,碧桂园的一系列变化中都可以看到模仿华为的影子。
 
华为是国际化公司,在战略顶端的设计、架构、流程,乃至信息化系统方面均有亮眼之处。企业文化狼性,执行力强,企业内人际关系比较简单,其人才策略领先全球。早在2003年,华为招揽硕士的数量,就已超过韩国首尔毕业的大学生数量。这一度被业界认为是华为能够超越三星的原因。任正非比杨国强的人才激励力度更大,放言要培养亿万年薪的职业经理人。在业务创新方面,华为也曾规划,要走入“无人区”,探索蓝海市场。
 
这一切也是碧桂园正在做的事。不同的是,家族企业的转型任重道远。尽管已经引进诸多职业经理人,但在碧桂园高管名单上,目前至少有四席与杨国强有亲属关系。董事会副主席杨惠妍是杨国强的二女儿,执行董事、区域总裁杨志成是杨国强的侄子,执行董事杨子莹是杨国强的三女儿,非执行董事陈翀是杨国强的二女婿。
 
杨国强曾问一位刚上任的高层职业经理人:“如果我让你做A,但是你心里想做B时,你会怎么做?”这位高管想了想回答:“我会先做B,但是我会按照老板的决策,按最小的成本给你切换到A。”这个回答让杨国强很满意。
 
在非进即退的行业洗牌期,一路高歌猛进的碧桂园如何走好速度、力度和稳度的平衡木,这是当前杨国强最关心的管理大事,也是市场期待碧桂园交出的新答卷。
 

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